疫情之后,酒店收益管理的两条建议

​各位酒店同仁大家好,我是本次公开课程的分享讲师李征,我在酒店行业工作已经超过20年,其中在万豪、雅高、首旅酒店等酒店及集团从事收益管理工作也超过15年。我个人对酒店行业充满了情怀。目前正处在疫情期间,但很多酒店同事都为疫情结束后的经营压力感到头疼。接下来我将与大家分享酒店战疫收益管理的运营策略,希望能为您日后的经营决策带来一些帮助。

 

我本人经历了2003年的非典,深刻了解疫情结束后市场的报复性反弹给酒店带来的贡献,个人预测在此次疫情结束后,酒店的出租率及收入的迅速提升主要以旅游及以商务出行为目的的散客为主,商务会议和旅行团队为辅助的市场形态进行展现。在此我给各位酒店同行带来2点中肯的建议。

 



第1条建议是希望各位先认真地把您的销售数据整理清楚并分析到位。在整合工作的过程中,要特别注意整理和分析同比和环比的变化规律,要详尽理解是疫情造成的非自然性的数据异常,还是因为整体市场缩水而造成的等比例变化,这样才能更加有效地帮助酒店做运营决策,在疫情期间积极调动相对较好的细分市场,这一条非常关键,大家请务必记住。


第2条建议是充分理解市场环境的趋势分析的意义所在。首先我们需要了解最早复工行业是哪些,要搞清楚他们与酒店的哪些细分市场正在或是曾经有过比较紧密的接触和合作关系,做好精准营销的第1步。

 

其次要重新检查酒店的收入预算,如果有可能尽量重新编制一个有效的并可以落地的收入预算。重新编制的收入预算一定要结合所有能获得的数据来进行。例如我们需要着重分析细分市场间夜量和收入的同比及预测表现,以及最早复工且与酒店当前或是即将有合作关系的行业细分市场的销售形态,这一点也尤为重要,它将成为酒店日后制定市场战略重要依据。

 

再者,每天观测预定进度的变化,快速掌握各个细分市场的客人预定习惯的变化规律,例如提前预定节奏、预定频率、或每日预定峰值的发生时间,以及平均入住时长,同时还要特别关注每天预抵的变化等反映消费行为规律变化的重要信息,以帮助酒店快速了解市场对价格放出的反应速度。

 

最后一点,切记不要打价格战。这是线上渠道最容易利用低价获客的特殊时期,如没有特别的必要尽量多放出一些短时的、有限制性条款的促销价格,目的是纠正市场以及竞争对手的无计划的低价格战术,以及没有收益管理运营的工作状态。


一、数据分析


我们用一个案例详细阐释第一点建议。即该如何确定酒店的销售数据变化是非自然的还是等比例的?

 

自从疫情发生以来,众荟每天傍晚都会发出一份针对疫情期间累计的市场热度预测以及变化趋势的分析报告,以帮助酒店行业能够快速了解当前疫情对于实际销售的影响,以及对拐点的预测。同时该报告也会针对不同的城市进行需求分析,目的是帮助处于不同城市、不同区域的酒店在第一时间了解未来市场的预定热度情况,以便酒店能够做精准营销。

 

针对第一点建议,我截取了众荟从1月20日至2月12日的每日市场热度预测分析报告的累计数据来进行说明。首先和大家普及一个收益管理中的名词——MIX,即“权重”。权重是每个个体的表现在整体表现中所占的比例。




例如北京从1月20日至2月12日的市场热度累计的权重表现等于北京的累计市场热度除以包括北京在内的所有城市的整体热度总和,再乘以100%。如果我们只用这一组数据来进行相互之间的比较并没有太大意义。因为每个城市、每个区域间都存在着诸如市场供给量大小、竞对酒店数量多少等等因素而造成的质量不对等的情况,所以不能只进行此类比较。因此要进行同一城市、同一区域间的同比或环比分析,只有这样才能获得同一城市或同一区域的两个不同时间段的表现差异,从而帮助酒店评估现阶段的表现以及规划下一个阶段的努力方向。

 

众荟的每日市场热度预测分析报告就是利用了上述方法帮助酒店完成同一城市同比增长率的比较,以此来帮助酒店获得城市量级的市场热度的每日累计变化趋势,从而明确您的酒店所在城市的市场热度的变化趋势。当我们把今年累计的每个城市的市场热度的权重与去年相应时间段的市场热度权重进行比较的时候,我们就可以清楚地看出自己酒店的销售数据到底是因为疫情而造成的非自然性的数据异常,还是因为整体市场缩水而造成的等比例变化。




 


从这个案例中我们发现被圈出的省份及城市由于疫情的影响,直接造成了非正常的市场需求缩水。图列中从安徽开始往后排列的省份及城市都出现了超过0.5%的微增长形态。这说明虽然市场的大环境是异常的,但四川、广西、甘肃、海南、广东等等省份仍然出需求相对较高的市场形态。

 

以上就是我给大家分享的一个权重分析的方法,我们可以把这个方法迁移到您酒店的各个细分市场和渠道当中去,您会看到不同的分析结果,这种方法可以非常有效地帮助您做出针对您酒店的各个细分市场的间夜量以及收入权重表现的分析,从而帮助您发现相对理想的细分市场以及需要努力攻克的薄弱环节。

 

这里需要强调一点,我们其中的一些酒店前辈也是经历了2003年的非典,也看到过2004年的报复性增长,但我们千万不能忽视当前的酒店行业发展与十六七年前的发展形态相比已经是翻天覆地的变化。无论是客人的预订行为、消费模式,还是竞对酒店的数量以及交通发展等都已经发生了根本性变化,所以我们在参考以往数据时要特别注意甄选对您有用的数据,而不是一味照搬。


二、趋势分析


下面我们再来详细说明第2个建议,一共有四个方面,理解趋势分析、重新编制经营预算、学会观测预定进度,以及无底线价格战等于放弃收益管理。

 

1、理解趋势分析


在当前时间段,酒店每天都要多次关注酒店的预订变化,并且明确这些变化与最早复工的行业在哪些细分市场或是哪些渠道重合?


 




举个例子,当酒店的商务散客逐渐增多时,就要格外注意这些商务散客来自什么公司?这些公司从事什么业务?曾经的Top10或Top 20中有没有他们的身影?如果有,具体表现形态又是什么?往常的消费行为和当前的消费行为有无明显变化?如果有,后期该如何制定销售计划,如何追踪预订渠道等。这些信息可以从酒店的PMS、销售经理的CRM,以及收益经理或预订部的记录数据中得到。

 

2、重新编制经营预算




在疫情期间个人认为有必要重新修改编制的酒店预算方案。通常情况下,酒店的编制预算的方法都是遵从自上而下,即业主或是财务制定出总额,各参与经营的部门按照经营要求进行编制或各参与经营的部门根据对市场的判断,以及往年完成的经营业绩自行的编辑,最终汇总到财务部门。无论哪种方法都会经过几轮的讨论才能最终定稿。每家酒店都有自己编制预算的逻辑,且各个地区的淡旺季以及回暖表现都不尽相同,因此该如何判断淡旺季?我从众多的编制预算的方法当中挑选出一个相对简单的方案跟大家分享。




 

我们现在就来看看这个表格,现在要以年度建业量为基础编辑对象编制下一年的经营预算。已知本年的年度出租率为80%,4个细分市场在本年度的间夜量权中分别是:细分市场1的20%,细分市场2的30%,细分市场3的35%,以及细分市场4的15%。在下一年度,酒店分别要在这4个细分市场增长8%、3%、5%和2%,我们该如何计算年度预算呢?


① 用年度的平均出租率分别乘以各个细分市场的权重等于各个细分市场的出租率;


② 用计算出的各个细分市场的出租率乘以权重的份额,即可得出各个细分市场的出租率;


③  将每个细分市场的出租率相加,就得到了下一年的年度平均出租率。

 

在这个方法中,我们可以把思路换成是修改原有预算,当然也可以把间夜量权重换成收入权重来进行计算。

 

3、观测预定进度




预定进度是持续关注某一天的预定接待速度,计算两个时间点的预定接待差。比如今天是1月1日,我们看到入住1月4日的预定间夜是50,经过了24小时的预定接待,在1月2日我们看到1月4日在售预定间夜变成了80,这说明24小时之内我们的新增预定间夜是30个。利用这个指标,我们就可以衡量每一个时间段酒店预订接待的状态,以此来评估酒店的价格策略和执行方面是否能够快速地被市场接受,也可以衡量市场需求的强弱。

 

预定期是从客人预定酒店的当日开始计算,一直到客人到酒入住之间的时间差。比如客人1月2日预订了1月8日客房,那么预定期是6天。

 

我们可以利用这个指标分析客人的预订行为,分析每个细分市场客人的购买行为,还可以分析渠道和房型。

 

众所周知,客人在酒店停留的时间越长,酒店增加收入机会就越大。不仅仅体现在房费收入方面,也会有效促进其他消费的产生,比如餐饮或娱乐。因此我们要了解酒店入住客人通常在酒店停留多久,或每个细分市场的客人都在酒店停留多久,以帮助酒店抓住一些增收的增长点。

 

平均入住时长的指标可以帮助我们准确定位潜在的有助于酒店收入提升的客人。它的计算方法是用已售间夜量除以预定间夜量,在这个公式中的已售间夜量和预定间夜量可以是当日的数据,也可以是一段时间的累计量,这个指标不仅仅可以用在细分市场的分析中,也可以用到渠道分析中。

 

我们在酒店的实际运营中发现市场需求越强烈,预订窗口的时间差就会拉得越大。预订窗口的时间差被拉的越大,酒店可以售卖的房型和价格自主空间就会越大。

 

通常来讲,酒店每个细分市场都有其独特的预定窗口特征,持续观察一个或者多个酒店的主流细分市场,必然会对它所带来的客源预定行为有所掌握。例如公司协议商务客人通常会提前三天至一周预订,旅行社通常会提前两周以上预定,分销渠道的客人可能只提前一个小时预订……基于这些预定行为的特征,我们就可以有的放矢的进行提前购买类的价格促销活动。

 



我们观测了该酒店提前20天历史以及当前在售预定表现,该酒店的预订高峰是在入住前4天。因为它的预订量有一个突增状态,我们结合众荟竞争圈的大数据综合判断预定高峰是在前4天,这个时候无论是历史还是当前表现,整体市场需求也是最高的。


如果酒店可以提前知道入住前4天是一个预订高峰,酒店在进行推广促销时就会认真去考虑是否要做提前4天的促销活动。如果做了,可能会造成原本可以获得更高收入的情况受损,提高房价售卖的房型也会提前被免费升级。在策划促销活动的时候,需要各位酒店同事认真衡量预定窗口这个指标。其实每个负责酒店经营决策的同事都希望自己的客人在酒店入住的时间越长越好,于是大家就绞尽脑汁去想办法提高入住率。不管三七二十一,各种连住促销活动不断推出,结果未必可人。

 

如果我们想把分析平均入驻时长的指标得到的数据运用到酒店的收益管理策略中,首先我们就需要了解市场是否有连住的需求,即计算一下酒店整体的平均入驻时长是多少;其次我们还需要了解,这种连住需求在哪一类细分市场或是销售渠道中表现比较强烈;还要计算出进行促销的目标细分市场,或渠道的平均入驻时长。先确定连住策略的时长,并且需要衡量如果在这些目标的细分市场或渠道推行了连住促销策略,对酒店完成预算是否有帮助。

 

当我们得到这些数据后,再利用平均入住时长对合适的客人来执行连住优惠的促销策略。通常来讲,不同的酒店细分市场的客源,他们的入住时长也不同。即使酒店在做连住优惠的促销活动,对于公司协议或参会一类商务客人由于公务的时间等因素,也不得不放弃这种优惠的机会。因此在执行连住优惠的促销策略的时候,还应该结合促销对象来选时间。我们要综合观察酒店及竞争圈的历史数据,同时也要结合未来的平均入驻时长数据,才能准确把握在合适的时间对合适的细分市场的客源进行连住优惠促销策略。

 

我们看一个在渠道上应用连住促销策略的例子。我用收益管理负责人的思维带领大家去评估和衡量它,首先我们把酒店和竞争圈未来在售预定和去年同期的平均入驻时长数据进行对比,以确定市场需求是否强烈。从两组平均入驻时长数据的对比来看,无论是酒店范围还是竞争圈范围,平均入驻时长都在大幅增长,入住多天的需求比较强烈。那我们是否可以确定要做促销活动?如果要做连住促销活动,连住几晚比较合适?



 

这个酒店和竞争圈的在手预定的平均入驻时长分别是1.79天和1.84天,数值更接近于2,显然住两晚及以上的客人需求比较高,但还是以1~2晚为主,3晚及以上并不是很多。

 

酒店预算和实际表现对比显示,当月的实际出租率水平一直低于预算水平。如果酒店短期的目标是提高出租率,而不是提高平均房价,那这个目标是可以通过连住策略达到的,建议酒店适时进行连住促销活动,但未必只做2晚,我们可以同时推出2晚和3晚连住的活动,当出租率达到目标后就停止促销。

 

从前面的分析当中我们看到,酒店和竞争圈平均入驻时长都是连住2晚的需求大于3晚及以上,在这种情况下,我们本意是想利用促销策略与竞争圈的竞对抢生意。但这个活动的弊端是连住2晚的需求高于3晚,无论酒店做不做促销,有连住2晚需求的这些客人都是要预定酒店的,这样就会减少一部分收入。做连住3晚促销策略的目的,一方面是提高出租率,另一方面是提高平均房价,进而增加收入,同时还能弥补做2晚连住促销造成的收入减少。

 

以上跟大家讨论的这两个案例的最终评判标准都是要以预定进度来衡量。当涨价或者降价的动作完成以后,就需要观察原来的预定量是否有了较大幅度的提高,预定进度是否加快?如果答案是肯定的,这就说明你的这些策略使用得当。

 

4、无底线价格战等于放弃收益管理




最后一个观点:无底线价格战等于放弃收益管理运营。这是酒店收益管理工作的一个盲区,这也是很多酒店总经理乃至业主都非常头疼的一个话题,在酒店生意惨淡的情况下,是否要坚持去做收益管理?一个毋庸置疑的事实,在没有得到温饱保证的情况下,绝大多数没有收益管理概念的酒店都会选择无条件的接待预订以维持基本的生存保障。这样做会对酒店产生什么样后续影响?


从表面上看,不做任何收益管理策略以及价格策略的控制,无条件的去接待预定,必然可以维持酒店相对满意的出租率水平,以达到当前他们认为比较理想的一个目标,但相应的酒店应该有的品牌市场定位也会随之发生根本性的变化。一旦品牌市场定位发生了变化,消费者对酒店品牌的认知度以及酒店自身的价格体系就会发生改变或被打乱。试想一下,当前酒店的出租率水平已经是一个理想状态,再想让消费者花更高的价格去购买酒店的其他产品,这里我们可以辩证的理解一下,即用普通房型和高级房型的免费升级的博弈思维去考虑,提高酒店的平均房价,尽管已经没有任何价格体系的方针可言了,但其实也是覆水难收,无法实现的一个定局。

 

收益管理是要从点滴做起的一项运营管理工作,绝非是锦上添花的事情。可能有的酒店经营决策者会问:现在市场上已经没有房间了,为什么不能涨价?当酒店的品牌市场定位混乱后,原本属于自己的目标市场的客人,可能会转到其他的酒店品牌去,或被自己酒店的其他细分市场蚕食,这种情况就相当于原本的销路在自己酒店和竞争圈内被消化了。但是也请您记住,并不是所有的酒店都是无条件的去接待任何预订,只要是您的竞争圈中还存在着具备收益管理理念的竞争对手,当您没有合适的房间可以提供给客人的时候,他们的手中必定还有存货。

 

以上我们的分享表达了收益管理的“5个合适”,即收益管理的定义——在合适的时间、把合适的产品、通过合适的渠道,以合适的价格售,卖给合适的客人。无论是您重新编制预算,还是在整个的这个经营决策的过程当中,每一家酒店都应该对自己的目标市场都有一个相对清晰的定位才对。

 

以上就我今天的分享内容,今天的分享给大家提供了很多的案例,这些案例还请大家认真思考,他们一定会在疫情结束以后,在您的工作运营当中帮助到您,感谢大家的聆听,谢谢

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